Uma pessoa avaliada e cobrada por um desempenho

28-11-2010 20:52

Para que uma pessoa possa ser avaliada e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. 

Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz. 

Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.

Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe? 

Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar. 

Uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho de uma pessoa. A escola aplica duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota.

Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso? 

Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria. 
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais.

Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus, fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele. 

Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais? 

Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue? 

Quando se passa a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!). 

Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta. 

Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado. 

Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.